內(nèi)部晉升的劣勢體現(xiàn)在哪里?

1.內(nèi)部選拔需要競爭,而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗,并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的組織員工勢必心灰意冷,士氣低下,不利于組織的內(nèi)部團結(jié)。有時候甚至出現(xiàn)“提拔了一個,走了兩個”的局面。所以說,有時內(nèi)部選拔的代價也很高。

2.同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景,可能會產(chǎn)生“團體思維”現(xiàn)象,抑制了個體創(chuàng)新,有可能會給組織帶來災難的后果。尤其是當企業(yè)或組織內(nèi)部重要職位主要由基層員工逐級升任,就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入,而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識,這將不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

3.內(nèi)部選拔有可能是按年資而非能力,從而對組織的人力資源管理機制產(chǎn)生危害。這將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功,但求無過”的心理,也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設置了障礙,導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒,削弱企業(yè)競爭力。

4.有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象。“裙帶關(guān)系”一方面損害了招聘的公正與原則,另一方面也滋生了組織中的“小團體主義”,引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭,從而削弱了組織發(fā)展的動力。

5.內(nèi)部選拔,尤其是管理者的內(nèi)部晉升,有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外,由于是從基層逐步晉升上來,組織的高層管理者多數(shù)年事偏高,不利于冒險和創(chuàng)新的發(fā)揚。而冒險和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個因素。

內(nèi)部晉升的激勵是如何的呢?

內(nèi)部勞動力市場按照不同崗位的技能要求和重要大小,形成一個工作階梯,等級越高要求的知識和技能越全面,任職者的素質(zhì)和工作績效對企業(yè)的影響越大。為此,許多企業(yè)采用內(nèi)部晉升,即在高層職位出現(xiàn)空缺時主要從下層符合條件的雇員中擇優(yōu)晉升。由于企業(yè)和員工雙方存在明顯的非對稱信息,員工對自己付出的努力等在事前就作出決定,企業(yè)只能在事后觀察,然后提出是否留用或晉升,因此,很難將新來者一次安排在合適職位上。而在企業(yè)內(nèi)長期工作的人員,由于更容易顯示自己的才能、知識、業(yè)績以及人品,能對晉升提供很重要的信息。因此,對企業(yè)來講,從內(nèi)部晉升比雇傭新來者享有信息優(yōu)勢。特別是所晉升的職位要求具備企業(yè)特殊人力資本時,內(nèi)部晉升可能是惟一有效的方式。晉升的另外一個功能是向職工提供激勵,包括工資和地位的上升、待遇的改善、名譽的提高以及進一步晉升或外部選擇機會的增加,等等。用晉升提供激勵具有信息優(yōu)勢,即像錦標賽那樣僅需要比較業(yè)績,不需要衡量絕對業(yè)績。在晉升競賽中,惟一需要的業(yè)績信息就是有關(guān)誰做得更好的相對或序數(shù)信息,在很多情況下,只有這種信息才能及時或以低成本取得。晉升的另外一個優(yōu)勢是,晉升需要長期的業(yè)績評價,所提供的激勵也是長期的,進而鼓勵職工的長期行為。